Abordarile strategice din trecut sub forma de „tentativa” nu mai pot da rezultate in ziua de azi cand totul este sau converge catre digital, cand attention span-ul unui consumator s-a redus la 8 secunde in online.

Intr-o era in care totul este agil, pentru a construi cu adevarat o strategie este nevoie de claritate absolută legat de cerințele digitale ale pietei, reactivitate și hotărârea de a paria cu îndrăzneală pe solutii „altfel”.

Asadar, dacă există o caracteristica cu care nu poti asimila o strategie digitala in era in care traim, aceea este progresiva, graduala. Si nu va intrebati de ce, pentru ca tocmai am inceput prin a spune de ce nu – mai sus. Neconcordanța dintre modelele de afaceri ale celor mai multe companii și viitorul digital este in cele mai multe cazuri prea mare iar mediul se schimbă prea repede pentru a avea timp sa dezvolti planuri strategice pe termen lung.

Toate acestea sunt valabile cu atat mai mult pentru strategia digitală, care necesită o atenție deosebită. Liderii din multe organizații (atat din Romania cat si din afara) nu au o claritate cu privire la ceea ce înseamnă „digital” pentru strategie – si acest aspect a fost demonstrat prin studii sau chestionare (vezi articole pe acest subiect aici si aici). Ei subestimează gradul în care digitalul poate distruge bazele economice ale afacerilor lor. De asemenea, trec cu vederea viteza cu care ecosistemele digitale modifica echilibrul competitiv.

Conform unor experti din companii Big4 (Deloitte, KPMG, PwC, EY – sursa mea de inspiratie pentru acest articol) – singura modalitate prin care liderii pot să depaseasca aceste momente de inerție și gradualitate, este să facă pași îndrăzneți, să lupte și să câștige pe 4 fronturi: să lupte cu ignoranța, cu teama, cu presupunerile si mai presus de toate – împotriva împrăştierii eforturilor – o provocare constantă, având în vedere nevoia simultană de a digitaliza și de a inova cu noi modele de afaceri.

1. Combaterea ignoranței

Mulți directori executivi nu înteleg exact ce este digitalul, cu atât mai puțin se gandesc la modul în care poate el schimba funcționarea afacerilor lor sau contextul competitiv. Asta e de fapt problema: executivii care nu sunt familiarizați cu domeniul digital sunt mult mai susceptibili să cadă pradă sindromului „obiect lucios”: investind în tehnologii digitale care ar putea fi relevante numai pentru alte întreprinderi, fără o înțelegere clară a modului în care acestea vor genera valoare în modelele de afaceri proprii.

De asemenea, este foarte probabil ca acestia sa realizeze investiții digitale fragmentate, suprapuse sau subdimensionate, să urmărească inițiativele în ordine greșită, sau să sară peste implementarea unor decizii fundamentale care ar permite celor mai avansate să fie ulterior descoperite. În cele din urmă, această lipsă de fundamentare încetinește ritmul în care o afacere implementează noi tehnologii digitale.

Asadar, cum poate aceasta ignoranta sa fie depasita? O metoda ar fi prin creșterea IQ-ului tehnologic colectiv in cadrul companiei, prin educarea membrilor din organizatie – ce detin atributii de decizie strategica – despre tendințele și tehnologiile digitale relevante, definirea unui forum intern în care directorii să poată pune întrebări și să discute cu colegii lor pe aceste teme. De asemenea, o alta solutie ar fi sa fie recrutati si integrati experți externi acolo unde compania nu are suficientă expertiză internă pentru a aborda anumite tehnologii.

O alta metoda este depășirea preconcepţiilor competitive. Multe companii sunt încă blocate în moduri vechi de a gândi de unde se fac banii și de catre cine. Un exemplu elocvent a fost o companie de servicii financiare care a început analiza în divizia de credite auto cu întrebarea „cum putem face ca oamenii să obțină mai usor împrumuturile online?”. Intrebarea s-a transformat într-o examinare mai aprofundată a „modului în care se schimba modelul de afaceri dacă oamenii nu mai cumpără mașini ci încep să cumpere mobilitatea?”. Odată ce noile realități sunt descoperite, companiile ar trebui să accelereze procesul de înțelegere a modului în care ceilalți jucători – inclusiv cei netradiționali – vor răspunde.

2. Lupta cu frica

Companiile care raman în urma celor care se mută pe primul loc, pot periclita viitorul companiei. Multi pot percepe răspunsul la digital – acela de a face pariuri mari, construind noi afaceri, schimbând resursele vechi – ca fiind periculos pentru viitorul lor. Asadar, managerii care doresc să faca mișcări digitale de anvergura, trebuie să se lupte cu teama că echipa și managerii de top vor experimenta si in unele cazuri, în mod inevitabil vor si esua.

Multe companii se concentrează pe detalierea planurilor de inițiativă digitală, dar ignoră etapa critică de a construi un program la fel de riguros pentru a susține liderii care conduc schimbarea. In acest sens, in opinia mea, trebuie promovat in cadrul organizatiei dialogul sincer si construirea de rețele de suport, de comunități care au rolul de a împărtăși cele mai bune practici și de a le coordona pana la momentul implementării.

3. Lupta cu presupunerile

Urmărirea unei strategii digitale agresive implică salturi în necunoscut: deplasarea în domenii noi și revizurea afacerilor existente cu ajutorul noilor tehnologii. În plus, in multe domenii digitale, pentru a fi „mobile first” este necesară nu numai schimbarea direcției, ci și adoptarea uneia mai rapidă decât a concurentilor.

O modalitate de a combate presupunerile este ca deciziile strategice sa plece de la o analiza fundamentata a rezultatelor de business pe care le vor produce diferitele investiții in zona de digital. Această abordare crește șansele de implementare reușită: o viziune bine articulată a rezultatelor înseamnă că se poate urmări cât de bine funcționează strategia. Astfel, este mai ușor să se evalueze dacă noua direcție merită atât din punctul de vedere al capitalului financiar, cât și al implicatiilor organizaționale.

De asemenea, conceptul de „fail fast” (esueaza rapid) se refera la acceptarea proiectelor care esueaza, permitand companiei să învețe rapid din greșeli dar și să reducă la minimum risipirea bugetelor. De cele mai multe ori, impartirea bugetelor alocate diferitelor investitii intre diverse companii sau departamente ajuta la atenuarea impactului deciziilor mai indraznete asumate si totodata dau opțiunea managerilor de a corecta cursul rapid atunci când rezultatele indica o direcție gresita.

4. Lupta cu difuzarea efortului

O strategie eficientă necesită focus/concentrare, dar răspunderea digitală riscă în mod inevitabil difuzarea efortului. Majoritatea companiilor incearca să faca două lucruri simultan: să reinventeze „nucleul” companiei prin digitizarea și automatizarea unor elemente cheie, și totodata de a crea noi afaceri digitale inovatoare. Provocarea este evident acută din cauza ritmului amețitor al schimbărilor digitale și a incertitudinii privind adoptarea noilor tehnologii. Chiar dacă tehnologia pentru autovehicule autonome va ieși pe piata, de exemplu, când va începe aceasta cu adevărat sa fie utilizata la scara larga de majoritatea oamenilor? Având în vedere imposibilitatea de a cunoaște acest aspect, este ușor ca unele companii să sara intr-un amalgam nefocalizat de inițiative digitale – ceea ce nu reprezinta nici pe departe o strategie.

Două concepte pot ajuta in acest caz: vizualizarea companiei ca fiind un portofoliu de initiative care se afla in diverse stadii de dezvoltare, si adoptarea schimbarilor majore, de impact, cum ar fi realocarea dramatică a resurselor, investițiile de capital susținute, îmbunătățiri radicale ale liniei de productie pana la actuni de fuziuni si achizitii.

Abordare de „portofoliu” presupune concentrarea pe 3 întrebări: Ce produse și servicii digitale lipsesc din portofoliu? Care dintre produsele și elementele modelului de afaceri existent ar trebui să fie digitalizate sau transformate complet digital pentru a îmbunătăți experienta clienților? Și ce zone ar trebui abandonate?

In loc de concluzie… 

Cei mai buni concurenți digitali – cei de care trebuie cu adevarat să iti faci griji – nu fac pași mici. Nimeni nu poate reusi asa in contextul actual… Acest lucru nu înseamnă că o strategie digitală trebuie să fie concepută sau pusă in functiune cu mai puțină încredere decât se intampla in trecut. Strategia a necesitat mereu acoperirea unor lacune de cunoștințe despre aspecte complexe si echipe executive inspirate să isi depășească temerile și reticența lor de a acționa, să calibreze riscurile atunci când pariaza cu îndrăzneală.

Vestea bună este că in epoca digitală, toată aceasta viteza și volatilitate a pietei oferă totodata și mai multe informații despre mediul concurențial decât puteau strategiile din trecut. În același timp, abordările analitice, de testare rapidă și de învățare au deschis noi căi pentru a ajuta companiile să corecteze cursul actiunilor si in acelasi timp sa rămâna conforme cu obiectivele strategice.

Liderii de astăzi trebuie să-și intensifice eforturile prin convingerea organizațiilor lor că strategiile digitale pot fi mai dure decât alte strategii, dar au un potențial mult mai mare de recompense – și merită să fie cele mai îndrăznețe pariuri și reforme necesare, în primul rând pentru a supraviețui și, în cele din urmă, pentru a prospera.