Profesioniști din departamentul financiar au participat, pe 4 aprilie 2024, la cea de-a XI-a ediție a „CFO Conference”. Ediția de la București a reunit 28 de lideri din domeniu, ce au dezbătut și analizat provocările actuale cu care se confruntă un director financiar și oportunitățile prin care poate contribui la dezvoltarea strategică a organizației.

Invitații au adus în discuție modul în care rolul CFO-ului s-a transformat într-unul cheie, esențial în a asigura transformarea organizației, astfel încât să țină pasul cu mediul plin de incertitudine generat de contextul ultimilor ani, dar și în contextul riscurilor ce vin la pachet cu automatizarea și inteligența artificială. Managementul de risk, analiza datelor sunt și ele abilități cheie ce nu trebuie să îi lipsească unui director financiar modern, au mai concluzionat invitații.

Ediția „CFO Conference” de la București a inclus 15 prezentări și două paneluri de dezbatere, moderatori ai conferinței fiind Alina Andrei, Partener, Cabot Transfer Pricing, și Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

SESIUNEA I
Evie Filissiadi, Head of Finance, AKTOR SA Romania – member of Intrakat Group, a deschis prima sesiune cu o prezentare despre anticiparea trendurilor și cum ne poate ajuta tehnologia să reimaginăm compania și să facem business.

„Trebuie să examinăm trei elemente înainte de a face o schimbare în organizație: necesitatea anticipării trendurilor în lumea business de azi, impactul tehnologiei asupra modelului de business și operațiunilor și alegerea partenerului strategic. Dacă anticipăm trendurile, avem un avantaj competitiv. Care este rolul tehnologiei în analiza datelor? Este important să vedem și să înțelegem ce elemente tehnologice sunt prielnice în transformarea companiei noastre. Trebuie să înțelegem că avem nevoie de schimbare și nu doar departamentul financiar ar trebui să implementeze noile tehnologii, ci și celelalte departamente, pentru că asta va garanta succesul strategiilor noastre. Partea bună este că rolul CFO-ului a evoluat spre unul strategic”, a explicat ea.

În continuare, Dan Bărăscu, Head of Tax, Partener, BDO România, a vorbit despre managementul riscurilor fiscale/contabile ale unui CEO, CFO, contabil șef și Tax Manager.

„De câte ori nu ați auzit în organizații de diluarea responsabilității? De câte ori v-ați uitat la organigrama companiei din România și ați observat că nu este o organigramă de sine stătătoare, ci o organigramă inclusă în cea a grupului? Am observat o greșeală fundamentală în organigramă, greșeală pe care o întâlnesc cam în 90% din situații, și care vizează relația de subordonare între tax manageri și contabili sau contabil-șef, CFO. De multe ori, ele sunt paralele; un tax manager are experiență și nu îl poți pune sub contabilul-șef, însă, din punct de vedere legal, el trebuie să îi fie subordonat. Un tax manager are o responsabilitate doar dacă este o persoană subordonată contabilului șef sau oricui poate semna situațiile fiscale. De ce? Pentru că declarația fiscală este un document justificativ de înregistrare în contabilitate”, a punctat el.

Un alt subiect abordat în prima sesiune a conferinței a vizat inteligența artificială și rolul ei în procesele financiar-contabile. Astfel, Bogdan Năforniță, CEO & Cofondator, Profluo, a precizat: „Să vedem care sunt avantajele și provocările implementării de IA din punct de vedere al unui CFO. În primul rând, scăderea costurilor tranzacțiilor și deciziilor. Decizia este activitatea economică cea mai scumpă dintr-o companie. Un alt lucru foarte important este creșterea agilității la schimbările ce apar în mediul de afaceri, precum: e-Factura, mișcările concurențiale și fluctuațiile de personal. Toată lumea are proceduri, echipe, însă, în practică, există doar câțiva oameni cheie în jurul cărora se organizează fluxurile. Atunci când aceste persoane pleacă rămâne în companie un gol de knowledge, astfel că inteligența artificială poate contribui la umplerea acestui gol. Dacă ne uităm la provocări, vorbim mai întâi de rezistența la schimbare. Oamenii vor predictibilitate, stabilitate. Implementarea unui proiect de IA vine cu o rezistență aparte. Pe lângă rezistența la schimbare, o să apară și o provocare de nivel personal, oamenii se simt amenințați. Datorită complexității foarte mari a algoritmilor din spate, este foarte greu să explici de ce un algoritm a ajuns la un anumit rezultat.”

De la Iulian Sorescu, Partner, Head of Noerr Finance & Tax, România, Noerr, participanții au aflat care este rolul CFO-ului în finanțarea proiectelor prin ajutoare de stat.

„Un CFO trebuie să fie tot timpul informat despre ce înseamnă creșterea unei companii. Asta poate însemna dezvoltare, iar dezvoltarea se poate face pe banii companiei sau pe fonduri nerambursabile. Să poți veni cu o soluție de finanțare nerambursabilă înseamnă să știi, de fiecare dată, ce programe există în piață, să ai informația pregătită. Suntem la început de nou val de finanțări nerambursabile. Dacă nu prindem acest trend, mai târziu, când firma va putea crește, dar nu vor mai exista aceste resurse, va trebui să facem dezvoltarea cu banii noștri. În 2024, schema de ajutor de stat de la Ministerul Finanțelor e pe cale să fie lansată; undeva în vară se va deschide această fereastră. Bugetul este de aproximativ 150 milioane de euro. În trecut, erau bani pentru toate companiile, însă acum companiile devin tot mai interesate și trebuie să se facă o diferențiere. Ministerul Economiei pregătește o schemă similară, ce se va deschide în trimestrul 2 sau 3”, a explicat el.

În continuare, Remus Mihai Hirceaga, Country Manager, Expense Reduction Analysts Europe, a vorbit despre tendințele din 2024 și perspective viitoare în ceea ce privește lanțurile de aprovizionare și logistică.

„În majoritatea companiilor, logistica și supply chain-ul sunt sub administrarea CFO-ului. Părerea mea este că, astăzi, CFO-ul și oamenii din departamentele de achiziții și supply chain pot aduce mai multe oportunități decât departamentul de vânzări. Ultimii ani au demonstrat că lanțul de aprovizionare este format din ecosisteme – sunt foarte multe microsisteme care funcționează împreună, iar dacă apare o verigă slabă, totul se duce pe apa sâmbetei. Livrarea mărfii e mult întârziată, iar stocurile clienților au crescut foarte mult, pentru a nu rămâne fără marfă. Nu mai vorbim despre un proces liniar, ci totul este interdependent. Iar când apare o problemă în acel lanț, implicațiile se văd pe tot lanțul. Procurement-ul și supply chain-ul nu mai sunt doar parte din companie ci, prin intermediul CFO-ului, au devenit o direcție strategică. Situația geopolitică turbulentă creează o lipsă de predictibilitate care, pentru un Procurement Manager sau CFO, generează întrebări foarte complexe. După al Doilea Război Mondial, 2023 a fost anul cu cele mai multe conflicte la nivel global. Ele influențează lanțurile de aprovizionare”, a spus el.

Un alt subiect abordat în prima sesiune a vizat pontajul electronic și digitalizarea dosarelor de personal. Astfel, Adrian Dinu, CEO, Creasoft IT, a precizat: „Cum se realizează fluxul de semnături? A trebuit să gândim o platformă extrem de simplă, care să poată fi folosită inclusiv de angajații cu foarte puține cunoștințe tehnice. Există foarte multe persoane care nu au o adresă de email și trebuie să găsim o variantă să ne adresăm lor, pentru că reprezintă baza pentru partea de producție. Am observat la clienții care folosesc semnătura electronică pentru angajați că 70% dintre ei realizează acest proces de pe telefon.

Care este fluxul de semnare de documente de către angajat? Managerii încarcă și transmit angajaților în format pdf, prin interfața Creasoft. Documentele pot fi trimise angajatului pe email, pe telefon (prin SMS) sau acesta le poate accesa la Kioscul self-info. După verificarea documentelor primite, semnarea se face cu un click pe butonul SEMNEAZA, iar angajatul are 10 minute la dispoziție să valideze semnarea cu un cod OTP (one time password). După aplicarea unei semnături electronice certificate (trusted) pe document, Creasoft efectuează arhivarea automată a documentelor prin partenerul sau arhivatorul certificat Namirial.”

Prima sesiune s-a încheiat cu o prezentare despre impozitul minim global, susținută de Florin Rizea, Senior Manager, PwC România. „Avem un impozit minim și pe plan local – impozitul minim pe cifra de afaceri; nu trebuie să îl confundăm cu impozitul minim global și nici cu Pilonul II de pensii. La nivel global, pe zona de taxe un CFO are foarte multe responsabilități, pe foarte multe zone. Printre acestea, o atenție foarte mare trebuie îndreptată și spre zona fiscală – este o foarte mare efervescență, se modifică foarte multe elemente atât la nivel național, cât și global. Impozitul minim global este puțin mai complicat de înțeles. Se dorește ca impozitarea să fie unitară, la nivelul tuturor jurisdicțiilor, iar inițiativa a pornit de la OECD. Ulterior, UE a preluat regulile și le-a transpus într-o directivă europeană. Aceasta propune și introduce o impozitare minimă de 15% la nivelul fiecărei jurisdicții. Nu se aplică la modul general, ci se aplică la grupurile de multinaționale care au venituri de peste 750 milioane de euro. Directiva și Legea 431 prevede ca prima declarare să fie în 18 luni de la termenul de aplicare. Începând cu al doilea an, termenul de raportare se reduce la 15 luni. Sunt mai multe reguli complexe privind modul în care se calculează și se declară acest impozit minim global”, a spus el.

SESIUNEA A II-A
Cristina Săulescu, Partener, Cabot Transfer Pricing, a deschis cea de-a doua sesiune vorbind despre impozitul pe profit versus impozitul pe cifra de afaceri (și impozite suplimentare).

„Au fost niște modificări în ceea ce privește sponsorizările. Începând din 2024, microîntreprinderile nu mai au nicio posibilitate să facă sponsorizări. Din fericire, impactul nu va fi atât mai mare, pentru că foarte multe microîntreprinderi vor fi nevoite să treacă la impozitul pe profit și vor putea, în continuare, să facă sponsorizări. Sponsorizările reprezintă cheltuială nedeductibilă la impozitul pe profit. Este important că pot face redirecționarea la finalul anului. Anul acesta, se poate face până pe 25 iunie. Este important de știut că persoanele juridice, rezidente sau cu sediul social în România, aplică impozitul pe profit obținut din orice sursă, atât din România, cât și din străinătate. Cota de impozit pe profit este, în România, de 16%, ceea ce este foarte bine”, a spus ea.

Mircea Dumitrașcu, Founder & Partner, NOA Group, a atras atenția asupra necesității de a pregăti din timp inspecțiile fiscale, explicând care este rolul unui CFO în acest proces.

„Este important să fiți pregătiți din timp pentru inspecțiile fiscale, iar din rolul de CFO putem ghida echipa de management, cât și echipele de sub noi. Foarte importantă este disciplina – trebuie să implicăm specialiști acolo unde este nevoie și să solicităm ajutor atunci când este cazul. Cum ne pregătim pentru un control? Trebuie să facem asta în mod proactiv – în zona financiară, trebuie să ne asigurăm că avem contracte cu clienții, cu partenerii, pentru a avea transabilitate pe facturi, să urmărim corelarea între jurnale și balanțe. Când se apropie foarte mult inspecția, ar fi bine să revizuim contractele importante, să analizăm dacă practicile și procedurile interne sunt in-line și să colectăm și să pregătim documente care ne-ar putea lipsi în momentul respectiv. În timpul controlului, suntem contracronometru; ne putem întâlni cu foarte multe provocări. Trebuie să avem în vedere implicarea a cât mai puține persoane, dar care au o înțelegere corectă și completă”, a spus el.

Un alt subiect abordat în cea de-a doua sesiune a vizat impactul schimbărilor legislative asupra costurilor de administrare pentru un spațiu de birouri. Astfel, Raluca Buciuc, Director | Partner | Romania | Valuation360 & Advisory Services, Colliers România, a precizat: „Costurile de administrare ale spațiilor de birouri au crescut destul de mult și ne afectează. 40% din costul de administrare a unei clădiri de birouri reprezintă taxa pe proprietate. Restul se referă la taxa de mentenanță tehnică, de securitate, de waste disposal. În pandemie, am învățat că putem lucra de acasă, dar în 2023 am început să ne întoarcem la birou. Previzionăm că gradul de ocupare va fi de peste 60% în a doua jumătate a anului – flexibilitatea de teleworking este mai mare ca înainte de pandemie, dar mai mică, dacă facem o comparație cu perioada pandemiei. Creșterea costurilor a fost afectată și de creșterea salariului minim pe economie.

Vorbeam despre taxa pe proprietate și despre faptul că în ultimii doi ani ne-am aflat într-o zonă de lipsă de predictibilitate. Taxa pe proprietate se calculează la fiecare 5 ani de către un evaluator. Ce ne afectează cel mai mult sunt schimbările legislative. Suntem îngrijorați de taxa de proprietate pentru că până și costurile de construcție, ce stau la baza valorii impozabile au crescut foarte mult, iar asta impactează direct valoarea proprietății.”

Lavinia Monoranu, Transfer Pricing Partner, TaxWise, le-a oferit participanților câteva tips & tricks pe subiectul prețurilor de transfer și a punctat ce trebuie avut în vedere în relație cu grupul, autoritățile fiscale, auditorii și consultanții, pentru un dosar al prețurilor de transfer de succes.

„Pentru a uniformiza subiectul prețurilor de transfer la nivelul UE, se discută despre o directivă care propune ajustarea cross-border în 180 de zile, despre implementarea unui sistem de ajustări voluntare. Dacă faceți parte dintr-un grup cu o cifră de afaceri de peste 750 milioane de euro, mai aveți o serie de cerințe internaționale de informare, precum: raportarea pentru fiecare țară în parte, raportarea publică pentru fiecare țară în parte, impozitul minim global de 15%.

Să vorbim despre relaționarea dintre companii și autoritățile fiscale, pe tema prețurilor de transfer. S-au dat notificări de conformare, tot mai des întâlnite în practică, care apar și pe tema prețurilor de transfer. Contribuabilul are 30 de zile pentru a se conforma și, dacă o face, nu va fi demarat un control. Ele se emit pentru riscuri fiscale noi sau neacoperite de controalele anterioare. Aș vrea să menționez și că din 2024 pierderile fiscale se reportează pe 5 ani, limita de 70% a profiturilor impozabile”, a spus ea.

A urmat un panel la care au participat Ion Sclifos (Orange România Communications), Ioana-Crina Socaci (Bristol Myers Squibb), Octavian Avram (SelfPay), Ovidiu Bucătaru (Agricultorul Group), Adrian-Cătălin Bulboacă (Bulboacă & Asociații SPARL) și Mihail Dan Stan (EXEC-EDU).

Un subiect abordat în cadrul acestui panel a vizat sursele de finanțare. Astfel, Adrian-Cătălin Bulboacă, Managing Partner, Bulboacă & Asociații SPARL, a precizat: „Băncile comerciale au fost anul trecut extrem de ocupate cu restructurarea portofoliului de credite, comparativ cu acordarea de noi credite, deși, în genere, băncile dispun de lichiditate foarte mare. Sistemul bancar românesc excedează la profitabilitate, solvabilitate, dar asta nu s-a regăsit, automat, în piață. Revine întrebarea: este mai facil să te orientezi spre 6%, oferit de Ministerul de Finanțe, unde riscul este zero? Ceea ce am remarcat, făcând abstracție de politica băncilor din ultimul an, este că există o poftă de muncă fantastică, îndeosebi la nivelul antreprenorilor. Vorbim despre disponibilitatea de a se investi în proiecte de zeci, chiar sute de milioane. Vorbim despre dorința de a crește capacitatea de producție mărind sursa de foc.”

La rândul său, Ion Sclifos, Chief Financial Officer, Orange România Communications, a vorbit despre impactul inflației și a creșterii dobânzilor asupra organizațiilor. „Unul din elementele care ne-a ținut, într-un mod extrem agil și atent, a fost această decorelare masivă pe care am văzut-o. Însuși faptul că am asistat, concomitent, la inflația ridicată și o creștere agresivă a dobânzilor ne-a pus în postura de a reexamina profund sursele de finanțare, inclusiv capacitatea de autofinanțare. Ne-a pus în situația regândirii eficiențelor interne. Care sunt domeniile interne pe care le prioritizăm? Un aspect extrem de important este ruptura dintre maniera deja consacrată în ceea ce privește capacitatea de alocare a capitalului. În economiile mature, s-a observat apetitul finanțatorilor de a merge pe instrumente securizate de garanțiile de stat. E un proces tranzitoriu, care va redesena randamentele societăților comerciale din România. Noi menținem deschise toate opțiunile deschise”, a continuat el.

În acest context, Octavian Avram, CFO, SelfPay, a intervenit precizând că: „În ultimii trei ani, am investit foarte mult în dezvoltarea serviciilor, cât și rețelelor self-service, în special pe zona de securitate cibernetică, cât și pe eficientizarea activității. Nu am avut disruptions nici în COVID, nici în contextul războiului. Anul acesta pare a fi unul stabil, având în vedere zona politică, care nu va face schimbări majore. Vedem de anul viitor ce va fi (…) Noi investim continuu în business-ul nostru de bază, dar și în proiectele noi. Ne-am extins internațional, am dezvoltat o aplicație mobilă care îi permite oricărui deținător de card să își încarce cardul cu cash oriunde, indiferent de bancă. Acum 3-4 ani, aveam o dificultate în a obține finanțare de la bănci, pentru că aveam o profitabilitate scăzută și băncile nu credeau că noi vom crește. Am identificat prima sursă alternativă în emiterea unor obligațiuni și listarea lor pe piețe de capital. Piața s-a schimbat; probabil că interesul va reveni. Cred că avem nevoie de piața de capital în România. Potențialul este mare. Doar așa putem evolua ca țară. Dacă doar producem venituri ca să acoperim costurile, nu vom reuși să facem nimic.”

„Finanțarea din partea bancară va urma un trend descendent”, a fost de părere Mihail Dan Stan, ACCA, Expert EXEC-EDU.
„Zona de piață de capital, fonduri de investiții, va trebui să fie dezvoltată foarte mult în perioada următoare. Putem vedea aici, în Estul Europei, un hub. Previziunea pentru 2024 este de creștere, însă suntem cu mult sub potențialul pe care îl avem (…) Finanțarea din partea bancară va urma un trend descendent, ceea ce presupune, pentru companiile care vor avea proiecte foarte rentabile, să aibă o șansă foarte bună de a se finanța prin green bonds. Zona de agribusiness va fi, probabil, curtată în zona aceasta de finanțare. Ca antreprenor, dacă vreau să fiu vizibil pe piața de capital, trebuie să respect niște rigori”, a punctat el.

„Mulți dintre noi am avut creșteri de venituri datorate creșterilor de costuri și trebuie să vedem dacă avem un profit mai mare ca inflația. Trebuie să fim atenți, pentru că ANAF este foarte interesat de profit și, dacă am avut creșteri de dobânzi, ca rezultat al inflației, creșterile de taxe au venit ca urmare a creșterii deficitului. Astfel, cresc și mai mult costurile, prețurile. S-ar putea să mai vedem ajustări pe partea de rate, de dobânzi sau fiscale. Mă întreb, cu puțină îngrijorare, ce va fi de anul viitor. Sper să nu revenim la cota progresivă de impozitare. Sper să fie și vești bune. Sper să intrăm în OECD în perioada următoare, iar dacă se va întâmpla asta, aș prefera să vedem o scădere a ratelor de dobândă în România”, a intervenit, la rândul său, Alina Andrei, Partener, Cabot Transfer Pricing, comoderatoare a evenimentului.
În continuare, Ovidiu Bucătaru, CFO, Agricultorul GROUP, a adus în discuție impactul contextului macroeconomic asupra sectorului agribusiness.

„2022 a fost un an excepțional pentru industria agribusiness. În 2023, am realizat că lucrurile nu se vor întâmpla mereu așa, că trebuie să ne repoziționăm. Astăzi, apele s-au liniștit. Toată zona de agribusiness este legată de energie. Mai departe, pentru a obține o producție înseamnă energie, fertilizant, gaz. Imaginați-vă cum arăta un cost care a crescut de trei ori pe un palier în care rezultatele au început să scadă. Pe finalul anului trecut, lucrurile au arătat bine din punctul de vedere al volumelor și mai puțin din punct de vedere al randamentului. 2024 arată bine din punctul de vedere al precipitațiilor pe care le-am avut în primele luni. Putem vorbi, cu siguranță, despre productivitate. Suntem într-un start bun. Acest lucru este validat și de piață. Vedem prețuri oarecum stabile pentru ceea ce înseamnă final de 2024 început de 2025”, a precizat el.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat transformarea rolului CFO-ului, prin prisma inteligenței artificiale. Astfel, Ioana-Crina Socaci, Finance Lead, Bristol Myers Squibb, a precizat: „Cred că rolul CFO-ului s-a schimbat foarte mult. Da, este un partener strategic și cred că acest lucru se vede și dacă ne uităm la job-urile care se găsesc pe poziția noastră. Clar, rolul nostru a evoluat de la a proteja valoarea companiei la a da direcție pentru creșterea valorii companiei. Avem cunoștințele și puterea să influențăm direcția strategică a companiei. În ceea ce privește digitalizarea, ar trebui să conducem prin puterea exemplului. Să mergem cu datele către management, să le comunicăm într-o manieră cât mai prietenoasă, cât să luăm cele mai bune decizii pentru business. Există o reticență de a merge la departamentul financiar, decât dacă există o problemă gravă. Eu sunt alături de ei, încerc să îi familiarizez cu tool-urile, să le vorbesc de avantaje și beneficii. Este important să știm AI. Chiar și în zona de finance, ar trebui să ne uităm la oamenii de data analytics, focusați pe tehnologie. Nu ne rămâne decât să mergem cu încredere către management și să fim și creativi, într-o anumită măsură.”

SESIUNEA A III-A
Cea de-a treia sesiune a început cu o prezentare despre factorii care afectează transformarea digitală, susținută de Dana Maria Gheorghe, Head of Finance Europe Real Estate, DXC Technologies.

„Dacă companiile nu se asigură că angajații joacă un rol critic în succesul sustenabil al companiei, această transformare digitală va fi un eșec. Companiile își informează angajații foarte târziu despre nevoia schimbării, digitalizare, astfel că oamenii o percep ca pe o amenințare, cred că își vor pierde locurile de muncă. Să vorbim și despre leadership – dacă nu ai un lider puternic să acționeze ca un change champion, această transformare va fi sortită eșecului. Factorul uman este critic pentru succesul transformării digitale, iar growth mindset-ul este imperativ. Nu este suficient să investim într-o tehnologie pentru a avea transformare digitală, avem nevoie de resursa umană. Viitorul este imprevizibil, iar framework-ul de competențe al CGMA indică faptul că cele mai importante competente sunt: technical skills, business skills, leadership shillks și people skills Trebuie să ne dezvoltăm continuu pe plan profesional, să ne adaptăm noilor schimbări”, a spus ea.

La rândul său, Andreea Judy, CFO, Rovere Mobili, a vorbit despre elementele care influențează structura unui departament financiar modern, precizând: „Când vorbim de un departament financiar, sunt mai multe elemente care influențează structura lui, cum ar fi: modelul de business, industrie, gradul de automatizare, strategia de dezvoltare a societății, gradul de externalizare sau rolurile. Primele două sunt interconectate și au un impact foarte mare în structura departamentului financiar. Dacă vorbim de stagiul în care se află compania, poate că un start-up nu are nevoie de un departament financiar; este suficient să externalizeze această funcție. Dacă vorbim de un start-up cu strategie de creștere accelerată, este foarte important să se seteze de la început un departament financiar. Este foarte important să ne gândim și la gradul de automatizare pe care ni-l dorim, pentru că este o investiție. Dacă vorbim de un grad de automatizare scăzut, vom avea mulți juniori care introduc date. Din punctul meu de vedere, departamentul financiar are 3 departamente financiare: accounting & tax complience, controlling și sisteme informatice.”

Un alt subiect abordat în cea de-a treia sesiune a vizat relația CFO – tax manager / echipele fiscale in-house / consultanți externi. Astfel, Nadia Oanea, Owner, Tax & Training, a precizat: „Care este acea nișă pe care o acoperă specialistul in-house? Ce sunt organizațiile keen să externalizeze? Care este acea zonă de training pe care specialistul financiar in-house trebuie să o acopere ca parte a pregătirii profesionale continue sau re-skilling sau up-skilling? Din experiența mea, sunt multe persoane care au lucrat în controlling și vor să facă taxe. Ce așteptări are CFO-ul de la un specialist pe taxe in-house? El se așteaptă ca tax managerul să fie implicat pe zona de strategii, politici și procese, dar și în zona de risk management. Este foarte importantă zona de implementare SAF-T, RO e-Factura, RO e-Transport.

CFO-ul se așteaptă la suport fiscal cu consultanță pe tot ce presupun tranzacțiile în business. Avem nevoie de specialiști in-house și pe tax compliance și transfer pricing. La finalul zilei, CFO-ul vrea să știe care sunt riscurile, care sunt soluțiile, cum ajungem să nu avem surprinze la controalele fiscale. În momentul în care avem riscuri previzibile, le manageriem, la cele complexe trebuie să venim cu soluții de guvernanță, să recurgem la consultanță. Trebuie să fim foarte atenți și la etica planificării fiscale. Trebuie să ținem cont că taxele nu sunt doar un cost pentru business, ci și o obligație legală, dar și o responsabilitate pentru a adera la o politică fiscală corectă.”

Ultima prezentare din cadrul conferinței a fost susținută de Bianca Vișan, CFO, Concelex, care a prezentat provocările cu impact financiar major în companiile de construcții din România.

„În momentul în care o companie românească decide să facă pasul spre o digitalizare integrată, interdepartamentală, la nivelul întregii companii, se angajează într-un proces de lungă durată, consumator de multă energie. Maparea proceselor, analizele interne, discuțiile cu consultanții, consumă aproximativ doi ani. La finalul acestei perioade, reușești să obții un schelet al unui sistem digitalizat. Urmează apoi perioada de implementare, variind între alți doi și cinci ani.

În întreg procesul de digitalizare, cea mai provocatoare zonă o reprezintă angajații. Marea noastră provocare nu a fost doar la nivelul muncitorului necalificat sau semi-calificat, ce reprezintă ~80% din personalul angajat, ci la nivelul personalului specializat în domeniu: ingineri, manageri de proiect, șefi de șantiere. Cel mai greu este să îi faci pe cei din operațional să se alăture procesului de digitalizare. În momentul în care reușești să-ți convingi întreaga companie să se implice în acest proces complex, cred că aproape jumătate din procesul de digitalizare este realizat”, a spus ea.

Ultima parte a ediției „CFO Conference” de la București a fost dedicată unui panel, la care au participat: Alina Bogdanescu (Hervis Sports and Fashion Romania), Alexandru Nomicos (Bergenbier), Andreea Artenie (Artenie, Secrieru & Partners), Dan Videanu (Agrii Romania), Adrian Tudoscă (Medicover România & Diagnostic Services, Medicover SEE) și Roberto Pătrășcoiu (Habitat for Humanity România).
În contextul ultimilor ani, organizațiile au fost nevoite să își schimbe strategia de business, au fost de acord invitații la cel de-al doilea panel din cadrul conferinței. În acest context, Alina Bogdanescu, CFO, Hervis Sports and Fashion Romania, a explicat: „Creșterea prețurilor a influențat comportamentul consumatorilor, iar pentru noi acest lucru a însemnat o adaptare a strategiei de business: cum să atragem consumatorul să cumpere niște produse pe care nu și le mai permite, poate. Studiile din Româna spun că foarte puține persoane practică sport în mod constant. Există piață, dar ne-am adaptat anul trecut mult mai mult la prețuri. Asta ne-a afectat și costurile noastre, ale companiei. A fost un an diferit și complicat, însă, pentru că avem sprijinul grupului, iar sursa de finanțare vine tot de acolo, strategia de extindere continuă. Vom deschide, în continuare, însă depindem și de dezvoltatorii de centre comerciale. Planul nostru este să ne extindem pe piața din România.”

„Inflația a contat și pentru industria berii. Piața a scăzut cu undeva la 5 puncte procentuale, pentru al doilea an consecutiv. Încercăm să investim în fabrică, în ambalaje, pentru a fi eficienți și pentru a oferi consumatorilor cele mai bune inovații la prețuri avantajoase. Vedem potențial, iar industria, în sine, are zone de creștere. Dacă ne uităm la sustenabilitate, ne uităm și la căi de finanțare externe, care să permită aceste dezvoltări în continuare (…) Rolul unui CFO este unul critic în trasarea abordării sustenabile a companiei. De aceea, este nevoie de alocarea de resurse consistente, de maximizarea resurselor”, a intervenit, la rândul său, Alexandru Nomicos, Director Financiar, Bergenbier.
Un alt subiect abordat de invitații la panel a vizat sursele de finanțare. Astfel, Andreea Artenie, Managing Partner, Artenie, Secrieru & Partners, a fost de părere că: „Atât timp cât tu nu ești bancabil, trebuie să te finanțezi integral – rulezi banii tăi, te implici, mai departe, pentru a genera business. Dacă în cazul agri, sunt bănci care dedică un portofoliu generos, în cazul nostru, situația este diferită. Din perspectiva clienților, niciun business nu poate supraviețui fără surse de finanțare, fie ele interne sau externe. Dacă ne uităm la ultimii cinci ani, e cam dificil să te finanțezi din buzunarul propriu. Mai mult decât atât, vorbim de o țară în care toată lumea se bate pe aceeași resursă umană. Dacă ne uităm la zona de producție, nu avem infrastructura pentru ca oamenii să se mute în alte regiuni. Nu se poate fără finanțare, trebuie să ai un partener de drum.”

La rândul său, Adrian Tudoscă, Regional Finance Director–Healthcare & Diagnostic Services, Medicover România & Diagnostic Services, Medicover SEE, a intervenit precizând: „Raportat la industria pe care o reprezint și uitându-mă la 2021, 2022, aș putea spune că anul trecut a fost unul cu rezultate bune. Un an investițional destul de masiv, cu investiții considerabile. Ne așteptăm la același parcurs și în 2024 – o provocare principală este resursa umană specializată. Este o industrie cu potențial în care eu cred și cred, cu tărie, că nu suntem în competiție cu statul, ci complementari (…) În ultimii 10 ani, am asistat la consolidarea pieței de M&A. Jucătorii mari au preluat jucători mici din piață. În era post-pandemică, jucătorii mici vin direct spre noi. Contextul economic, costul de capital mai ridicat, proiectele în care decidem să intrăm sunt pe baza unui return mult mai mare. Piața este efervescentă și noi suntem atenți la piață, încercăm să fim cât se poate de agili. Suntem foarte atenți, în ultimii doi ani, la alocarea capitalului. Am avut surse de finanțare – costurile au crescut și la noi, iar focusul a fost pe potențiale randamente, mult mai mari. Cred că vom asista la tranzacții mult mai interesante.”
Automatizarea joacă un rol esențial în transformarea companiei, iar oamenii din departamentul financiar trebuie să își dezvolte noi competențe, a menționat Dan Videanu, CFO, AGRII Romania.

„Automatizarea vine peste noi, pentru că e o presiune foarte mare în ceea ce privește creșterea eficienței, dar trebuie să nu pierdem intuiția legată de ce să automatizăm și ce nu. Prin RPA, oamenii pot lucra în alte zone cu valoare adăugată. Dacă vorbim de business partners, ei pot contribui la măsurarea performanței, la păstrarea integrității datelor, susținerea deciziilor de investiție. Asta înseamnă aptitudini, competențe noi, care să meargă într-o zonă mai strategică. Dacă nu și le dezvoltă, există riscul ca pe viitor să fie marginalizați. Oamenii se pot muta din zona repetitivă spre o altă zonă în care să vorbească cu clienții, să înțeleagă riscurile specifice ale fiecărui client. Eu cred că acesta este viitorul, mai ales în industria noastră, unde fermierii vor să fie tratați diferit. Oamenii se mută în zona de competențe colaborative și strategice”, a explicat el.

Directorii financiari au un rol esențial în sustenabilitatea organizației, au mai fost de părere cei șase invitați la panel. În acest context, Roberto Pătrășcoiu, CEO, Habitat for Humanity Romania, a concluzionat: „Când vine vorba de ESG, noi suntem la capătul celălalt. Noi suntem responsabili, mai degrabă, de S-ul din ESG, zona de social. Există o creștere pe piață – vedem organizații tot mai multe care aleg să facă investiții cu impact social. Noi, când implicăm parteneri în proiectele de construire cu voluntari, cele mai multe echipe sunt echipe corporate care vin pe șantier și construiesc locuințe în câteva zile. Acum câțiva ani, am construit 36 de case în 5 zile, cu 1000 de voluntari. Pentru companii, este și un veritabil produs de employee engagement. Când vorbim de S-ul din ESG, noi nu uităm că în spatele fiecărei cifre se află o întreagă poveste de viață, o poveste despre schimbare. În România, sunt câteva zeci de ONG-uri ce pot fi parteneri pentru această componentă socială. La finalul zilei, ESG este un mod de a face lumea un loc mai bun decât cea pe care ai găsit-o.”