Autor: Ioana Arsenie – Trusted Advisor Strategy&Finance, membru INACO

Incep cu un exemplu din industria transporturilor: in 2017, conform datelor furnizate de specialistii de la ICAP, numarul companiilor de transport rutier cu cifra de afaceri peste 10 milioane de euro a fost 102, fata de doar 87 de companii de marime similara in 2016. Daca la nivel de cifra de afaceri polarizarea se pastreaza, in sensul ca doar 102 companii (0.3% din numarul de companii) realizeaza aproape 28% din cifra de afaceri globala.

Perspective mai mult sau mai putin asemanatoare avem in alte industrii, in economia romaneasca. Foarte putine companii mari si multe companii mici sau medii, cu capitaluri proprii negative. Doar aproximativ 7000 companii din cele 1 milion infiintate intre anii 2006-2011 (crestere, recesiune, revenire) inregistreaza o situatie financiara solida si au, dupa 5 ani de activitate, o cifra de afaceri peste 1 milion de euro. Dintre acestea sub 1000 sunt conduse de antreprenori romani.

In acest context, recomand implementarea acestor bune practici:

1. Analiza financiara, combinata

Acest proces este recomandat sa fie unul permanent, dar mai amplu la final de an, astfel incat sa se delimiteze clar.

In caz de crestere – identificam care au fost axele (motoarele) principale de crestere. Pentru a exemplifica, poate fi vorba de anumiti clienti care au crescut mult, industrii sau piete, respectiv categorii de produse. Intr-o alta abordare, ne intereseaza care canale de marketing si vanzare au generat cresterea cifrei de afaceri.

Pe toate aceste axe principale este important sa cunoastem profitabilitatea, sau, daca este complicat, sa avem indicatori de performanta operationali relevanti care sa substituie macar partial analiza de profitabilitate. Studiu de caz:

Cresterea cifrei de afaceri, intr-un context de expansiune, poate sa fie insotita de deteriorarea profitabilitatii, deoarece:
– > Apar situatii de crestere volume clienti, cu negocieri care genereaza discounturi
– > Incapacitatea de optimizare operationala. Cresterea volumului ar trebui teoretic sa aduca oportunitati de optimizare operationala si financiara.
– > Cheltuieli administrative crescute necorelat cu performanta.

– > Cresterea cifrei de afaceri si/sau a profitabilitatii poate sa „ascunda” scaderi pe anumite axe / linii de business.

Recomand identificarea acestora si analiza lor atenta, urmata de un plan de actiune concret. Iata cateva recomandari:

– Implementarea unui calcul dinamic de profitabilitate pe client / produs, astfel incat sa stiti la momentul unei negocieri ce implicatii are acordarea unui discount de 3,5,10% in rezultat (profit si profitabilitate).
– Implementarea unui calcul de cost, dinamic, care sa fie periodic urmarit si ajustat in functie de evolutia componentelor cu pondere importanta:
=> cost materii prime
=> costuri salariale directe
=> costuri indirecte unitare (bugetate si urmarite la 6/12 luni).
– Implementarea unui proces de raportare cat mai fluid/automat, care sa contina un Tablou de Bord (principalii indicatori operationali si financiari) si Simulator de Business (buget: P&L si Cash-Flow, dinamic).

2. Optimizare si apoi Extindere

Voi argumenta in continuare de ce.

În practică am întâlnit numeroase companii, din industrii variate, care au accelerat, grăbind procesul de dezvoltare, cu investiții noi, fără a consolida înainte stuctura de pornire.

Având la dispoziție instrumente slabe de control și delegare ce țin de strategia financiară, managerii sau antreprenorii s-au trezit în situația în care nu au reușit să crească cifra de afaceri, măcar proporțional cu capitalul de lucru majorat, iar în multe situații profitabilitatea s-a deteriorat semnificativ.

3. Managementul riscurilor

Cunoasterea riscurilor este esentiala pentru o afacere performanta si un administrator eficient. Mai mult, mediul extern si afacerea evolueaza in permanenta, in consecinta si riscurile variaza.

Intocmirea unui Registru de Riscuri devine o prioritate intr-o companie care are ca obiectiv  dezvoltarea in securitate. Multe companii nu au un responsabil, un Manager sau Ofiter de Riscuri, care sa aiba ca responsabilitate primara identificarea, gestiunea si tratamentul tuturor riscurilor.

Desi poate nu au aceasta sarcina in fisa de post, se presupune ca managerii fiecarui departament au raspunderea gestionarii riscurilor sau directorul financiar, avand o viziune globala, poate face acest lucru. In practica, acest mod de organizare nu este eficient si poate duce la pierderi semnificative pentru companie. De cele mai multe ori, compania nu este pregatita sa raspunda in cazul aparitiei unui risc cu impact semnificativ sau mediu. Neavand o solutie pregatita, abordarea nu este proactiva, ci una de raspuns la criza, cu costuri foarte mari.

În loc de concluzie

Pentru demersul de definire si implementare a strategiei financiare va recomand sa aveti alaturi un partener de business care sa fie strategul financiar al companiei, fie ca acesta este intern sau extern. Strategul financiar cu care lucrati trebuie sa inteleaga foarte bine strategia dvs, modul in care compania opereaza, piata in care va aflati și dinamica acestora.